很多的企業(yè)客戶都認為搞5S，就是一場超級大掃除，就是全公司參與爾爾，只要環(huán)境干凈整潔，明確標號物品標識和區(qū)域標識就行，實際上5S不是一場新潮風，也不是為了最求時尚個搞5S。5S是基礎，但5S卻是企業(yè)管理的重要工具，在沒有更好的管理機制出臺之前，5S將會永遠是新潮，將不會落伍。

5S管理推行人員架構

其實5S說起來是很簡單，就是簡單的10個字“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。

但是真正實施起來卻并不是那么容易的事。試想一下，又有幾家公司或企業(yè)真正能夠將5S執(zhí)行下去的？推行5S管理也不簡單。

5S咨詢公司僅從以下幾個方面做一下闡述。

1、員工意愿力不足

從本質上講，作為一個企業(yè)，都想把企業(yè)管好，讓企業(yè)賺錢。但是企業(yè)的一些行動確實是與其初衷是背道而馳的。

作為企業(yè)管理者，你不可能像心理學家一樣，能夠分析每一個員工的心理因素，但是我們能夠看到或監(jiān)控到的是員工的行為表現，員工的行為是他內心世界的外在反映。那么我們想要的其實就是員工的行為的改變，員工行為改變的深層次原因就是員工掌握的信息。因為行為決定于意識，意識決定于信息。

我們知道，讓想讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。

有很多企業(yè)領導人卻經常喜歡充當心理學家，動不動就說：“你不用說，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其實你是不知道的，因為你掌握的信息和數據，員工沒有掌握，員工知道事情，同樣你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判斷或結論就有所不同了。

人都是有惰性的，要想提高員工的意愿力，那么就要從兩個方面著手：一是提供給員工大量的由于實施5S管理得到效益提升的案例和事實，讓員工自己去感受；二是要采取一定的強制力，由于人的習慣的養(yǎng)成，不是一日之功，而是日積月累的，所以要輔以強制性的措施來保證。也就是從思想認識層面和行為約束層面兩方面雙管齊下。

2、沒有真正形成有效的推動組織

作為企業(yè)一把手的總經理，不能只是口頭上說多么重視，但是具體執(zhí)行中不能夠提供有效的資源支持和堅強的后盾。

沒有讓各部門經理們作為5S管理的第一責任人，或者是從形式上讓各部門經理作為了第一責任人，但是真正的5S推行中沒有有效參與到5S推行中來。

比如有一家企業(yè)，在推行5S管理的過程中，總經理的父母出現在5S工作現場阻撓5S推行人員的工作，而作為總經理沒有及時制止這種行為，導致5S推行人員無所適從。

最高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同5S管理的基礎上，從戰(zhàn)略的高度，制定出公司的中長期計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與5S實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業(yè)的領導者而非管理者。堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層干部去主動發(fā)現現場存在的問題并尋求改善。

3、沒有真正了解現場實況

就拿整理來說吧，沒有認真考慮員工的實際工作環(huán)境。一般來說，管理層經常忽略整理最重要的意義，不僅僅是清理垃圾，同時他也是一種選擇、一個決策。從員工的角度上來看，討論垃圾的處理、征求一下員工的意見是表示對他們的尊重，這遠比清理垃圾的意義大得多。如果他覺得還可以有別的用處，那時候我們就要考慮是不是生產過程的一些問題。

例如有一條生產線上發(fā)現有土豆，結果發(fā)現員工在生產線上用了一種特殊的粘膠，這種膠只有在切開的土豆上抹一遍才能見效。所有工程師建議的方法都試過了，無效，因此員工只能尋找適合自己的“非正式”方法。

生產現場還有的員工的私人物品、工作服裝、手套、工具等都到處亂放，原因可能是根本就沒有讓他們存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

所有當你認為應該清除掉的東西，并不一定適合于實際操作現場。需要將現場存在的一切，認為是必須的，進行分類、清點，列出所有物品清單。在進行分析是否是必需品。

4、沒有進行價值流分析

所謂價值流就是一個產品從概念到實際產生、從訂單到交付的過程中所需要的全部活動，其中包括了增加價值的活動，也包括了不增加價值的活動。

現場擺放物品亂，員工感覺到習慣了，是因為它適應了固有的生產流道，就像湖水和巖石，由于湖水太多，導致湖中的巖石是看不到的，但是看不到不等于不存在。這其中可能有生產不配套造成的、也可能是生產計劃安排不合理、也可能是生產流程不順暢等等原因。

要對整個生產環(huán)節(jié)有一個全局認知，要有總的區(qū)域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎上進行價值流圖析。通過價值流圖析，分析浪費產生的原因，制定并實施改進計劃。

5、沒有制定預算并堅決執(zhí)行

進行5S管理，必定會購置一些看板、表卡、標識卡牌的物品、必然會規(guī)劃各區(qū)域、必然會制作一些宣傳標語等，這些都會用到錢。因此，很多老板，一提到花錢就想到控制成本，不想出錢，導致很多事情一拖再拖，從而半途而廢。

有家公司就是這么做的，他們擠壓各種成本，甚至到了工人必須共用工具的地步，而且機器也不維護，許多設備運行不起來了，整個工廠臟亂差，給人的感覺就像是已經破產了很多年，沒有人管理的樣子。

6、沒有進行有效宣傳和培訓

有些公司搞5S沒有充分的宣傳和培訓，就全面鋪開讓所有員工搞5S，急于求成。

進行宣傳就是要改變傳統的以制度推行制度、以意識改變意識、一味強調員工意識改變的方式和做法；使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會形成相同的意識判斷，使員工自動自發(fā)的去按照公司的意愿和導向去做事。

要對全員進行5S培訓，讓所有人都知道5S是干什么的，有什么好處，你準備怎么樣推行，你的每一項要求是怎樣的，要達到什么樣子才算OK。

7、沒有有效的監(jiān)督檢查激勵機制

沒有進行監(jiān)督檢查用的標準化檢查操作表，公司檢查人員也是隨機的，沒有充分了解檢查標準。

有些公司不管對哪個部門，都用統一的檢查表，不適合于不同的部門或車間工序。

也沒有嚴格要求自己，認為八九不離十就OK了，不要找借口說你說不動他們。你放縱一次，就等于以后就全部放縱。

沒有將5S與本職工作密切結合，沒有納入到績效管理體系中去，將5S作為一項常抓不懈的工作事項。

8、對咨詢師依賴思想嚴重，期望過高

目前有許多企業(yè)在實施5S時，將全部希望都寄托在咨詢師身上。

造成角色錯位，把咨詢師放在了主要位置上，往往在啟動會上老板強調要求各部門一定以配合好咨詢老師，其實咨詢師是外因，企業(yè)管理層是內因。最了解企業(yè)實際情況的永遠是企業(yè)自身。引進咨詢，是為了引入一個系統和管理專業(yè)知識，需要公司內部自己發(fā)動全員參與學習，并配合準時完成咨詢師安排的工作，在咨詢師輔導時要主動提出問題。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，咨詢師只是醫(yī)生和教練，診斷開藥并提供保健建議和落地執(zhí)行輔導，企業(yè)自身的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。