新益為對標(biāo)世界一流管理咨詢公司概述：六月底，國務(wù)院國資委面向全國發(fā)布了非常重要的一個(gè)文件，題目叫做《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》。

這個(gè)文件，是在十九大提出要建設(shè)世界一流企業(yè)之后，宣布開展一個(gè)非常具體的管理工程，也是未來國有企業(yè)改革三年行動(dòng)當(dāng)中必要的組成部分。在這個(gè)時(shí)候，全國范圍內(nèi)推行，非常及時(shí)也非常必要。

那么，從企業(yè)的角度來說，如何把政策文件變成實(shí)實(shí)在在的對標(biāo)行動(dòng)，找差距的行動(dòng)？真正在未來的兩到三年內(nèi)，把自己的管理真正做到實(shí)處，把政策理解到執(zhí)行落地的梯子建好，把管理提升工作能夠做好？

今天先做一個(gè)整體的工作解讀。

對標(biāo)世界一流管理提升，怎么理解？

“對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)”這個(gè)名字比較長，跟“科改行動(dòng)”和“雙百企業(yè)示范行動(dòng)”相比較，怎么樣來理解呢？我看有三個(gè)重點(diǎn)：

首先，對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，對標(biāo)是第一步。

對標(biāo)是什么呢？這是一種方法，通過和別人進(jìn)行比較的方式，找到自己差距，這叫對標(biāo)，國外叫benchmarking的方法。

其次，管理提升是這次行動(dòng)的內(nèi)容。

通過對標(biāo)方法，針對國有大型企業(yè)各個(gè)管理領(lǐng)域找到差距和短板，并且有針對性改進(jìn)，達(dá)到管理效能提升的結(jié)果。

第三，世界一流，是用來衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

世界一流，我們稱之為標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)對標(biāo)都有尺子，你是要跟行業(yè)平均比較，你還是要跟中國的領(lǐng)先水平比較，你還是要跟其它上市公司的水平比較。本次的管理提升行動(dòng)，明確要和世界一流來比較。

上面三個(gè)意思結(jié)合在一起，大家就能基本理解本次“對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)”的基本含義，那就是通過和適當(dāng)?shù)氖澜缫涣髌髽I(yè)管理水平和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行對標(biāo)比照，尋找國有企業(yè)重點(diǎn)管理領(lǐng)域的短板、弱項(xiàng)和差距，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行提升改進(jìn)、達(dá)標(biāo)問效的管理專項(xiàng)工程。

概念要理解深刻，不然就可能產(chǎn)生誤解。

有人會(huì)說：“讓我對標(biāo)世界一流，我這個(gè)公司，我是不是要跟行業(yè)世界前三的公司進(jìn)行比較？但我跟它沒可比性，它成立了100多年，我才20年歷史，我是一個(gè)區(qū)域型的，它是一個(gè)全球化的公司，我怎么樣來對標(biāo)世界一流？”

我想跟大家講，對世界一流的理解，一定是一個(gè)立體的、綜合的、歷史的視角。

所謂立體的視角，是說世界一流并不指某一家企業(yè)，有的企業(yè)可能是世界一流，有一些做法我們要看很多家企業(yè)。

比如說在人力資源的優(yōu)秀實(shí)踐，它也是世界一流，那么有一些企業(yè)，它可能不是世界級的公司，但是它做的某一項(xiàng)的工作已經(jīng)做到世界領(lǐng)先的水平，它也是世界一流，所以它是立體的。

同時(shí)，有的世界一流經(jīng)驗(yàn)，并不在國外，而在國內(nèi)。比方說，本次管理提升行動(dòng)當(dāng)中，對于國有深入開展市場化用工和三項(xiàng)制度改革，有明確的要求。這項(xiàng)工作，是中國特色、國企特色，我們就不能形而上學(xué)，非要在國際企業(yè)當(dāng)中尋找答案，反而要學(xué)習(xí)國內(nèi)的市場化改革一流企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和案例。

從綜合的視角來看，對標(biāo)世界一流，并不是說僅僅把你的收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)和世界第一企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而應(yīng)該在管理、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、最佳實(shí)踐、行動(dòng)這個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一的比較。所以不是績效的比較，不是財(cái)務(wù)指標(biāo)簡單的比較，最佳管理才是最終的標(biāo)尺。所以世界一流是綜合的。

那么世界一流的歷史性如何來理解呢？

舉個(gè)例子，美國通用電氣公司，或者叫GE，是中國企業(yè)長期視為大公司楷模的標(biāo)桿，我們一直在學(xué)GE。今天我們要對標(biāo)世界一流了，中國的制造企業(yè)就要把GE拿過來照搬照抄嗎？

同理，如果國有資本投資公司要對標(biāo)世界一流，是不是我們就要學(xué)新加坡的淡馬錫公司？我覺得不是。

GE到今天100多年歷史，GE發(fā)展到現(xiàn)在成為一個(gè)多元業(yè)務(wù)的巨無霸企業(yè)。今天的中國公司只能跟GE在某一個(gè)歷史階段，在成長環(huán)境、歷史特點(diǎn)和決策進(jìn)程相似的狀態(tài)下作比較，而不是跟今天的GE來做比較。

所以，對標(biāo)世界一流，我們認(rèn)為要理解世界一流的“立體性、綜合性和歷史性”三個(gè)特點(diǎn)。

對標(biāo)世界一流，要解決什么問題？

2020年，國有企業(yè)已經(jīng)開展了很多管理改革工作，為什么后半年的時(shí)候我們國家要專門提出來對標(biāo)世界一流，繼續(xù)推動(dòng)改革，這項(xiàng)改革的目標(biāo)和中心是什么？

整體說，是“圍繞兩個(gè)方面，解決四個(gè)問題，建設(shè)一個(gè)體系”。

政策非常清晰，要解決中國大型企業(yè)，尤其是大型企業(yè)在管理當(dāng)中的四個(gè)問題。

第一個(gè)問題，管理制度不完備。

第二個(gè)問題，管理體系不健全。

第三個(gè)問題，管理機(jī)制不完善。

第四個(gè)問題，管理執(zhí)行不到位。

制度、體系、機(jī)制、執(zhí)行這四個(gè)層面，是中國大型企業(yè)向世界一流水平邁進(jìn)和接近的過程當(dāng)中不同程度需要解決的課題，這是一個(gè)非常高度的總結(jié)和提煉。

針對這四個(gè)問題，這一次管理提升行動(dòng)明確提出來要解決兩個(gè)中心工作。

管理體系的建設(shè)。

管理能力的建設(shè)。

管理體系的建設(shè)是客體，管理能力的建設(shè)是主體，也就是說我們不僅要把這些書本把它搞明白，還要把寫書的人，用書的人，讀書的人的能力搞明白。

有時(shí)候書寫得很好，讀書的人沒參透不行，那么有時(shí)候這個(gè)人很厲害，書不行那也沒法進(jìn)步，所以說既要有管理體系，也要有管理能力建設(shè)。

本次提升行動(dòng)，提到“要用三年的時(shí)間基本形成中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系”。這是比較新的一個(gè)提法，值得我們細(xì)細(xì)品讀。

這個(gè)“新”字體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是“中國特色”、二是“現(xiàn)代”，三是“國有企業(yè)”。

中國特色+現(xiàn)代+國有企業(yè)，這三個(gè)結(jié)合在一起，也就是告訴我們，在過去的40年，我們學(xué)西方、學(xué)日本，之前我們學(xué)東歐、學(xué)蘇聯(lián)，現(xiàn)在進(jìn)入新時(shí)代，制度自信、文化自信、體制自信，在國有企業(yè)這個(gè)層面上如何體現(xiàn)出來？個(gè)人覺得要通過本次對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，形成一個(gè)能夠代表中國特點(diǎn)，能夠發(fā)揮國有企業(yè)體制機(jī)制優(yōu)勢，并且符合現(xiàn)代的企業(yè)和全球公司發(fā)展規(guī)律的，“三合一”的現(xiàn)代管理體系。

我們要建的是中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，怎么能夠洋為中用，外為內(nèi)用，他為我用，并且以我為主，寫好這篇大文章，我覺得這個(gè)事情特別關(guān)鍵，大家要對這個(gè)事情有所理解。

“圍繞兩個(gè)方面，解決四個(gè)問題，建設(shè)一個(gè)體系”，本次對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，以此為中心，三年時(shí)間，將產(chǎn)生重要的歷史性成果。

提升后的國企管理，要有什么特點(diǎn)？

在建成中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系目標(biāo)下，政策對于國有企業(yè)的管理水平有明確的要求。那就是：

管理理念、管理文化更加先進(jìn)，

管理制度、管理流程更加完善，

管理方法、管理手段更加有效，

管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí)，

創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

我總結(jié)了一下，我們要建設(shè)中國特色國有企業(yè)管理體系，這個(gè)管理體系的特點(diǎn)是什么呢？五個(gè)字，“神細(xì)精實(shí)多”。

“神”，國有企業(yè)，中國特色一定有中國的精氣神兒。這是由內(nèi)而外的，散發(fā)的中國東方文化精神，流淌著現(xiàn)代中國的自信自強(qiáng)。從思想理念、文化符號、行為標(biāo)準(zhǔn)等各個(gè)企業(yè)管理當(dāng)中體現(xiàn)出來。

“細(xì)”，中國特色的企業(yè)管理的現(xiàn)代公司制度，應(yīng)該是在制度層面非常細(xì)致完備的。細(xì)節(jié)決定成敗，魔鬼都藏在細(xì)節(jié)當(dāng)中，在全球競爭發(fā)展到當(dāng)今時(shí)代背景下，企業(yè)的競爭力很多方面體現(xiàn)在“細(xì)微之處見真章”。國企的現(xiàn)代企業(yè)制度體系經(jīng)過二十多年建設(shè)，大格局完善，但是細(xì)節(jié)、細(xì)部的優(yōu)化升級仍非常重要。

“精”，從方法手段上來說，不是大拼盤，而是是非常精細(xì)、非常精巧、非常精煉。管理的門派各有所長，很多企業(yè)一直在東學(xué)莆田、西看華山，管理思想、技藝和工具拿來一大堆，下面的問題是如何將這些整合、精實(shí)，打造一套自家“迷蹤拳”。

“實(shí)”，任何一個(gè)中國的現(xiàn)代國有企業(yè)都應(yīng)該有非常扎實(shí)的管理基本功，實(shí)實(shí)在在，扎扎實(shí)實(shí)。這個(gè)要求主要針對國有企業(yè)的基礎(chǔ)管理領(lǐng)域，“三基”工作已經(jīng)提了幾十年，很多企業(yè)的上級機(jī)構(gòu)比較陌生了，但是對于一線單元、基層班組來說，基礎(chǔ)管理依然需要在數(shù)字化、智能化的條件下繼續(xù)升級升檔。

“多”，多創(chuàng)新的成果，要多元，要涌現(xiàn)出不斷地增加的各種各樣的創(chuàng)新的能力。本次管理提升行動(dòng)，專門將創(chuàng)新作為一個(gè)主要話題，非常必要。如何建設(shè)創(chuàng)新型的經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，是一大短板，必須補(bǔ)上。未來的三年，國有企業(yè)創(chuàng)新要多下投入、多路出擊、多方施策、多出成果才行。

“神、細(xì)、精、實(shí)、多”，五大要求，好！

2020-2022，一個(gè)國有企業(yè)改革的新浪潮正在奔騰而來。國企改革三年行動(dòng)，各項(xiàng)任務(wù)都在路上，國有企業(yè)朋友們請全力行動(dòng)起來，抓住機(jī)遇，期待成功。

《對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)》，如何理解，怎樣落地？以上就是新益為對標(biāo)世界一流管理咨詢公司的相關(guān)介紹，要落實(shí)好對標(biāo)世界一流，實(shí)現(xiàn)管理提升，就必須要聚焦企業(yè)自身存在的突出問題，進(jìn)一步加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)，盡快補(bǔ)齊短板和弱項(xiàng)，有效增強(qiáng)競爭實(shí)力，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國有資本和國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。