新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：事實(shí)上，真正成功實(shí)行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)并不多。有的公司在實(shí)施一段時(shí)間后，確實(shí)也改善了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)周期也明顯縮短了，但不久后又逐漸回復(fù)到原來(lái)的景象。要讓精益生產(chǎn)方式持久地在企業(yè)生根，除了學(xué)習(xí)他們的制度與原則外，還需要充分了解精益生產(chǎn)的理論架構(gòu)。

精益生產(chǎn)理論架構(gòu)

數(shù)十年來(lái)，精益生產(chǎn)方式透過(guò)不同學(xué)者的觀察、調(diào)研，與豐田內(nèi)部人員的發(fā)表、傳授，已經(jīng)形成一個(gè)完整的管理體系。美國(guó)密西根大學(xué)教授Jeffrey Liker通過(guò)對(duì)美國(guó)豐田汽車(chē)公司的長(zhǎng)期觀察及調(diào)研，歸納出上圖的精益生產(chǎn)的理論架構(gòu)，對(duì)于企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式提出了更具體的原則與方向。下面對(duì)這一理論架構(gòu)作出解釋。

一、長(zhǎng)期的理念

精益生產(chǎn)企業(yè)非常重視長(zhǎng)期的思維，從顧客及創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值出發(fā)，不會(huì)為了短期利益而改變長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維?；诖艘焕砟?，管理決策也是以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)的，即使為了維護(hù)長(zhǎng)期理念而造成短期的財(cái)務(wù)成果受到影響，也不會(huì)改變既定的決策。這與一般追求短期財(cái)務(wù)成果的經(jīng)營(yíng)理念有極大的不同。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)高層面對(duì)抉擇時(shí)，仍堅(jiān)持既定的長(zhǎng)期理念是極為困難的，這也是許多企業(yè)無(wú)法持續(xù)維持精益生產(chǎn)方式的根本問(wèn)題。美國(guó)的安然公司就是一個(gè)鮮明的案例。上世紀(jì)80年代安然的主營(yíng)業(yè)務(wù)是休斯頓的天然氣及電力交易合約，腳踏實(shí)地，穩(wěn)扎穩(wěn)打，業(yè)績(jī)雖不轟轟烈烈，卻也是呈緩慢成長(zhǎng)，但后來(lái)由于高階領(lǐng)導(dǎo)層只注重短期財(cái)務(wù)利益，不但公司破產(chǎn)倒閉，導(dǎo)致數(shù)萬(wàn)名員工幾乎是家財(cái)散盡，也造成巨大的社會(huì)成本。而反觀豐田汽車(chē)公司的理念，他們認(rèn)為賺錢(qián)的目的不是為了公司的利益，也不是為了公司的股票上漲。賺錢(qián)的目的是為了能夠持續(xù)進(jìn)行投資、繼續(xù)營(yíng)運(yùn)，為了安定社會(huì)、造福員工。例如，在1990 年，他們?yōu)榱酥丨h(huán)保、保護(hù)自然資源，開(kāi)始發(fā)展21世紀(jì)的新型汽車(chē)，終于在1997 年研發(fā)成功了油電混合動(dòng)力車(chē)。在能源價(jià)格高漲的今日，更可印證這種長(zhǎng)期理念的重要。

二、建立正確的流程以產(chǎn)生優(yōu)異的成果

精益生產(chǎn)方式是一種流程導(dǎo)向的思維，認(rèn)為有正確的流程才能產(chǎn)生期望的結(jié)果，精益生產(chǎn)企業(yè)對(duì)此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高質(zhì)量與高安全性的目標(biāo)基礎(chǔ)上，并且從經(jīng)驗(yàn)中不斷地改善，讓流程更卓越。許多企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最容易看到，最先開(kāi)始學(xué)習(xí)的也是流程，但這只是皮毛而已，多數(shù)的企業(yè)都只是學(xué)到流程的表象，這是導(dǎo)致精益生產(chǎn)失敗的主因。精益生產(chǎn)方式是建立許多合乎最終經(jīng)營(yíng)理念的正確流程，并且透過(guò)許多工具監(jiān)督這些流程徹底被執(zhí)行，若執(zhí)行過(guò)程有異常或偏離常軌時(shí)，可以立即被發(fā)現(xiàn)與改正。這些流程與工具為：后拉式生產(chǎn)、節(jié)拍（TAKT）與平穩(wěn)化生產(chǎn)、安藤燈、看板等。

精益生產(chǎn)方式以建立無(wú)間斷作業(yè)流程讓生產(chǎn)過(guò)程的問(wèn)題浮現(xiàn)，透過(guò)后拉式生產(chǎn)制度來(lái)避免生產(chǎn)過(guò)剩，以平穩(wěn)化的計(jì)劃與排程讓各工序工作負(fù)荷穩(wěn)定，使用安藤燈來(lái)執(zhí)行與建立遇到問(wèn)題立即暫停以解決問(wèn)題的機(jī)制、在源頭就重視質(zhì)量的文化（自動(dòng)化），以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)作為授權(quán)員工與持續(xù)改善的基礎(chǔ)，以看板作業(yè)溝通前后工序的進(jìn)度、是否遵行計(jì)劃作業(yè)的檢核工具，車(chē)間中處處可見(jiàn)視覺(jué)化的看板，讓作業(yè)中的問(wèn)題無(wú)所遁形。經(jīng)由建立正確的流程、有紀(jì)律的執(zhí)行流程；然后再持續(xù)改善流程，產(chǎn)生更好更正確的流程，從而使得精益生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果優(yōu)于一般企業(yè)用。

三、發(fā)展員工與事業(yè)伙伴為組織創(chuàng)造價(jià)值

精益生產(chǎn)企業(yè)始終將員工視為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，不論是在企業(yè)營(yíng)運(yùn)高峰還是低谷，都不會(huì)改變。就算是在業(yè)務(wù)量萎縮時(shí)，也不會(huì)輕易解雇員工，而是將多余的人力投入改善活動(dòng)中，期望在運(yùn)營(yíng)回復(fù)到正常水平時(shí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工可以立即上場(chǎng)。他們從開(kāi)始就下功夫，招募與培訓(xùn)了解且認(rèn)同企業(yè)理念的人員，并且栽培這些人成為各階層的領(lǐng)導(dǎo)者，再由這些領(lǐng)導(dǎo)者教導(dǎo)其它員工，逐漸地讓整個(gè)企業(yè)的人員思想一致，認(rèn)同企業(yè)理念與目標(biāo)。如此，在執(zhí)行各部門(mén)工作時(shí)，可以落實(shí)執(zhí)行紀(jì)律，即便為了落實(shí)流程作業(yè)而使得工作。上較為麻煩，也不愿違背作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的要求。在豐田汽車(chē)被徹底執(zhí)行的一項(xiàng)制度是“安藤燈”，這是由自動(dòng)化理念所產(chǎn)生的制度，它是用來(lái)促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的工具。當(dāng)流水線出現(xiàn)問(wèn)題而員工無(wú)法自行排除時(shí)，員工就自然地啟動(dòng)安藤燈請(qǐng)求支持，領(lǐng)班立即協(xié)助探討與解決問(wèn)題，在此過(guò)程員工不因顯示問(wèn)題而被處罰，更因此被鼓勵(lì)。久而久之，企業(yè)內(nèi)所有員工都具有改善的意識(shí)，也成為解決問(wèn)題的高手，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力必然優(yōu)于其它企業(yè)。

除了員工外，精益生產(chǎn)企業(yè)將供貨商也視為事業(yè)伙伴，當(dāng)成企業(yè)的重要資產(chǎn)看待。從尋找好的合作伙伴開(kāi)始，就以長(zhǎng)期互利、互惠的方式隨時(shí)協(xié)助事業(yè)伙伴以共同成長(zhǎng)，提升改善的意識(shí)與改善的能力。對(duì)供貨商來(lái)說(shuō)，因?yàn)榫嫔a(chǎn)的平穩(wěn)化，供貨商的需求也更均衡平穩(wěn)。雖然，供貨商與精益生產(chǎn)企業(yè)往來(lái)，背負(fù)著持續(xù)改善的壓力，但在長(zhǎng)期的栽培與學(xué)習(xí)下，這些供貨商更樂(lè)于與精益生產(chǎn)企業(yè)成為生命共同體，如此，創(chuàng)造了整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值。

四、持續(xù)解決根本問(wèn)題成為學(xué)習(xí)型組織

精益生產(chǎn)的最高境界是學(xué)習(xí)型組織，整個(gè)組織上上下下，持續(xù)學(xué)習(xí)、辨識(shí)問(wèn)題的根源、、深入分析、省思，以預(yù)防問(wèn)題的再發(fā)生。精益生產(chǎn)方式要求員工凡事都要親自到現(xiàn)場(chǎng)了解問(wèn)題的真相，了解發(fā)生什么問(wèn)題？問(wèn)題的原因何在？并以親自證實(shí)的人、事、物等資料做思考與判斷。持續(xù)解決根本問(wèn)題的重點(diǎn)與工具為：現(xiàn)地現(xiàn)物、大野園圈與五個(gè)為什么。

現(xiàn)地現(xiàn)物：現(xiàn)地現(xiàn)物的字面意思是親自到實(shí)際的地點(diǎn)察看實(shí)際情況，掌握一手信息，以深入理解問(wèn)題的狀況，不是拿著屬下的呈報(bào)數(shù)據(jù)做分析或直接往上呈報(bào)。

大野圓圈：是由有豐田生產(chǎn)方式之父尊稱(chēng)的大野耐一發(fā)明的。大野耐一在車(chē)間的地板畫(huà)一個(gè)圓圈，要求新進(jìn)的工程師站在里面一整天，觀看車(chē)間的作業(yè)流程與自行思考看到的問(wèn)題。目的是要培訓(xùn)員工去質(zhì)疑所看到的作業(yè)，分析為什么這么做與評(píng)估如何改善。這個(gè)故事流傳下來(lái)，也成為精益生產(chǎn)企業(yè)很重要的改善精神。

五個(gè)為什么：大野耐一為了找出隱藏于問(wèn)題源頭背后的根本原因，經(jīng)常在車(chē)間對(duì)一個(gè)問(wèn)題，連續(xù)問(wèn)五次為什么，來(lái)探究事件的根本原因。這種連問(wèn)“五次為什么”的過(guò)程會(huì)層層向上溯源，也成為精益生產(chǎn)方式的重要原則。

要持續(xù)解決根本問(wèn)題，最重要的是先有正確的流程，通過(guò)探究過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題加以改善，再將改善后的做法修正流程，成為較佳實(shí)務(wù)，再以較佳實(shí)務(wù)進(jìn)行作業(yè)，若再出現(xiàn)問(wèn)題，再進(jìn)行改善，如此讓持續(xù)改善成為一種習(xí)慣。